Endlich wieder Montag!

Mit dem aufrüttelnden Ausspruch „Endlich wieder Montag! Das ist unser Motto!“ startete Andreas Schubert, Geschäftsführender Gesellschafter von Great Place to Work® Deutschland, in die KVD Spotlight SERVICE-PERSONAL. Im Frankfurter Airport-Hotel ParkInn diskutierte er das Thema Mitarbeiter(un)zufriedenheit. In diesem Blog-Beitrag fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse und Best Practices zusammen.

Andreas Schubert, fokussierte sich in seiner Einführung auf das Thema Unternehmenskultur. „Eine besondere Unternehmenskultur ist ein langer Weg, der sich lohnt“, sagte er. Attraktivität von Organisationen hätte auch immer etwas mit der Fachkraftsicherung zu tun. „Das steigert auch die Bewerberquote, verringert den Krankenstand, reduziert die Mitarbeiterfluktuation. Eine besondere Kultur zu haben ist noch wichtiger, als eine gute Kultur zu haben.“

Doch was macht den Unterschied aus? „Vertrauen“, lautet seine einfache Antwort. Mitarbeiter müssten viel Verantwortung erhalten und damit Vertrauen spüren, andererseits vertrauten Mitarbeiter auf gute Arbeit. „Das ist der Schmierstoff für Innovation, Wachstum und Bindung. Das ist eine große Führungsaufgabe.“
Stolz und Teamgeist sind neben Vertrauen die zwei weiteren Faktoren für eine gute Unternehmenskultur. Um eine Kultur zu entwickeln, empfiehlt der Experte ein Kultur-Audit: So ließen sich Ziele besser erreichen, Bestleistungen fördern und ein starkes Team bilden.

Wie das gehen kann, zeigte er anschließend in einigen Best Practices aus der Great Place to Work®-Schatzkammer. „Wir müssen Anerkennen neu denken: Sprechen Sie ein Lob aus, das nicht einfach untergeht; mündlich, aber auch schriftlich per Mail, in CC an die Geschäftsführung.“ Eine andere Idee: Die Ehrung der Helden des Alltags: „Darunter verstehen wir die Ehrung von Abteilungen, die sonst nicht im Rampenlicht stehen.“ Ein weiteres gutes Beispiel aus der Praxis sei die Förderung der Anerkennung durch Kollegen: Mit dem E-thank-you-Programm könne man Mitarbeiter dafür sensibilisieren, wo überall Leistung im Unternehmen entwickelt wird.

Kultur wird nach Schuberts Ansicht systematisch entwickelt, zum Beispiel wenn Klimaboten als Vertrauenspersonen in der Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Management arbeiten. Apropos Management: Schubert plädierte für ein so genanntes Augenhöhe-Format: Das Management müsse Nähe zeigen – das könne förderlich für die Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur sein. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte zuhören können: „Versuchen Sie, die Distanz abzubauen, zum Beispiel durch einen Tag im Leben eines Angestellten.“ Das könne auch einen Dialog in Gang setzen, der die vielfach verbreiteten Top-Down-Informationen ersetzt: Als Basis könne ein Markt der Information und Ideen fungieren.
Dazu passt auch, was Andreas Schubert unter „Entrepreneurship vermitteln“ versteht: „Unternehmertum will gelernt sein. Es macht Sinn, Mitarbeitern durch ein spezielles Seminar Kenntnisse der Tätigkeiten und Verantwortung der Unternehmensführung zu vermitteln.“

Schubert plädierte außerdem dazu, Fehler als Lernfeld zu kommunizieren, zum Beispiel durch die Prämierung des Fehlers des Monats. Darauf lassen sich verschiedene Maßnahmen und Prozesse aufsetzen, zum Beispiel mittels Gamification-Ansatz die nervigsten Prozesse zu ermitteln oder über einen Pick & Steal-Award eine Art Wettbewerb auszurufen, wer am schnellsten eine Idee aus dem Ideenmanagement umsetzen kann.

Stolz und Teamgeist hatte Schubert zu Beginn als zwei wesentliche Faktoren zur Entwicklung einer Unternehmenskultur genannt. Auch dafür brachte er noch einmal zwei Beispiele. „Führen Sie einen Elternabend ein, bei dem Verwandte ins Unternehmen kommen und den Alltag der Mitarbeiter kennenlernen – das schafft Bindung ins Unternehmen. Oder fördern Sie den Spaß an der Zusammenarbeit“, sagte er und schlug Blind Dates unter Mitarbeitern vor, die sich noch nicht kennen. So entstünden informelle Netzwerke, die sich bei späteren Projekten nutzen lassen.

Wie kann man die Kultur der Zukunft bauen? Andreas Schubert nannte diese Schritte:

  1. Man muss wissen, wo man steht. Kultur muss man messen können. Eine Befragung ist ein Start in den Dialog. Aber: Man sollte belastbar befragen und den Benchmark suchen – Was ist gut? Das sorgt für eine Standortbestimmung.
  2. Daraus lassen sich Ziele ableiten. Diese sollten realistisch sein und Feedbacks produzieren für Abteilungen und Teams. Es empfiehlt sich, ein konkretes Entwicklungsziel zu formulieren, inklusive Zeitrahmen. Und man muss nicht alles neu erfinden: Man kann sozusagen den Honig aus Best Practices saugen – so wie es die Teilnehmer der KVD Spotlight SERVICE-PERSONAL bei Andreas Schubert getan haben.

Autor: Michael Braun